Персоналом Техопедии, 2 августа 2017 г.
Вывод: ведущий Эрик Кавана обсуждает модели процессов и моделирование данных с Кимом Брашабером из IDERA и Марком Мэдсеном из Third Nature в этом выпуске «Горячих технологий».
Вы не вошли в систему. Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы увидеть видео.
Эрик Кавана: ОК, дамы и господа. Сейчас четыре часа по восточному времени, еще раз в среду, пора Hot Technologies. Да, действительно, меня зовут Эрик Кавана. Я буду вашим организатором сегодняшнего веб-семинара с участием двух наших любимых людей в бизнесе: Ким Брушабер из IDERA и Марк Мэдсен из Third Nature. «Использование моделей процессов для достижения бизнес-целей». Мы поговорим об оптимизации бизнеса и о том, как вы действительно можете использовать некоторые из этих технологий, чтобы сначала понять, что происходит, а затем изменить то, что вы делаете, и избежать таких вещей, как избыточность, избегать такие вещи, как конфликты, может быть, в вашей цепочке поставок или в ваших бизнес-процессах, где бы они ни были, об этом мы и поговорим сегодня. Итак, сначала мы собираемся услышать от Ким Брушабер, а затем мы услышим от Марка Мэдсена. Тогда у нас будет несколько хороших рассылок, и вы можете присылать свои вопросы. Не стесняйся Отправляйте вопросы с помощью компонента вопросов и ответов на консоли веб-трансляции или в окне чата.
После этого я собираюсь выставить здесь первый слайд для Ким и передам его. Ким, забери это.
Ким Брушабер: Привет. Итак, я собираюсь начать с обсуждения того, как вы можете использовать некоторые из ваших бизнес-процессов для достижения своих целей. Я думал, что продвинул слайд - мы идем, возможно, он был немного медленным. Таким образом, чтобы бизнес был успешным, он должен сосредоточиться на том, как компания зарабатывает деньги, удерживая клиентов и поддерживая рынок счастливыми, поддерживая как можно более низкие затраты, а затем поставляя качественные продукты и следя за тем, чтобы собираемая вами информация была достоверной. Здесь мы использовали наши модные слова: рост доходов, удовлетворенность клиентов, эффективные операции, качество продуктов и данных. И некоторые из ключевых задач для бизнеса, которые мы собираемся обсудить сегодня, включают в себя бункеры в вашей организации; что в них хорошего, что в них плохого, потому что не все силосы плохие. Как вы сохраняете избыточность из своего процесса? Как вы можете уменьшить и устранить пробелы в вашем общении и как вы можете уменьшить неэффективность ваших операций.
Итак, первый вид силосов - это силосы департамента. И менталитет силосов создается, когда отделы не хотят делиться информацией с другими отделами внутри компании. И хотя это может быть полезно в случае конфиденциальной информации, о которой мало кто должен знать - такой конфиденциальной информации о слиянии или приобретении или, может быть, информации, не готовой к тому, чтобы отдел продаж мог что-то с ней сделать, - в таких случаях могут возникнуть проблемы. действительно хорошо. Но это также может быть плохо, потому что поток информации между группами в организации затруднен, и это может вызвать множество проблем, которые мы собираемся обсудить здесь в ближайшее время. Вы также можете иметь бункеры, которые разделены на бизнес-цели и технологические задачи. Так что деловая сторона дома тратит много времени на изучение ROI и KPI, а также вещей, которые действительно ориентированы на бизнес, где на технологии, они действительно хотят посмотреть, как я собираюсь заставить мои продукты работать или как Я собираюсь вывести свои услуги на рынок? И потому, что между двумя разными группами есть очень разные цели, между ними может быть создан естественный бункер. И тогда много раз силосы можно разделить на жаргон. Таким образом, слова, которые вы используете на своем повседневном языке, могут ввести в заблуждение ту или иную группу, и здесь я просто добавлю несколько забавных словечек, которые имеют отношение как к одной, так и к другой стороне стены. И, конечно, это даже не начинает охватывать спектр, но часто эти слова могут привести к созданию бункера и разделению двух разных групп людей, потому что информация теряется при переводе. Итак, для вашего бизнеса есть хорошие бункеры, и я расскажу о некоторых ценностях, которые бункеры могут принести организации.
Таким образом, они могут предоставить структуру, которая позволяет сотрудникам выполнять свою работу без страха или отвлечения. Поэтому, если в вашем хранилище есть ваши сотрудники, с которыми вам нужно ежедневно общаться и обращаться к ним, это позволит вам выполнять свою работу более эффективно и без лишних помех. Это также облегчает экспертизу в определенных областях бизнеса. Так что, если вы действительно очень хорошо концентрируетесь на финансах, и вы разговариваете с другими людьми, которые занимаются финансами, и все, что вы делаете весь день, говорит о финансах, то это создает действительно хороший бункер, потому что эта группа изучает опыт в этой области. области, и они не должны нести ответственность за знание того, что происходит в продажах, что происходит в маркетинге или что происходит в операциях. Это также ускоряет общение, позволяя людям говорить на одном языке. Итак, возвращаясь к этому жаргону, много раз этот жаргон может быть действительно хорошим, потому что он позволяет людям общаться быстрее и эффективнее. Это также сохраняет ответственность и ответственность в силосохранилище. Таким образом, вы знаете, за что вы несете ответственность в своей группе, и какие задачи вам нужно выполнить, и к кому вы должны отчитываться, и это позволяет вам быть более подотчетными и более ответственными, чем - и, конечно, у силосов есть обратная сторона о том, где ответственность может стать душной. Но внутри самого хранилища это может привести к большей ответственности и ответственности. И тогда это также способствует чувству гордости и собственности. Таким образом, вы можете чувствовать себя действительно хорошо о работе, которую вы выполнили в конце дня, о задачах, которые вы должны выполнить, и все это действительно хорошие вещи в бункерах.
Но у силосов есть и кислая сторона, и силосы создают неэффективность, они снижают моральный дух, они снижают производительность. И так как это более негативная сторона бункеров, я собираюсь использовать некоторые модели бизнес-процессов, чтобы пройти через различные пункты и объяснить, как вы можете преодолеть кислую сторону бункеров, используя продукт IDERA Business Architect, чтобы показать вам некоторые из этих примеров.
Итак, во-первых, это создает неэффективность и избыточные процессы. Итак, в этом примере я показываю, что у маркетинговой организации может быть набор задач, а у сбытовой организации другой набор задач. И в этом случае, если вы наметите их, вы обнаружите, что у них обоих есть задача определить лидерство. И когда вы поймете это, тогда вы сможете провести межфункциональную беседу между двумя разными группами, чтобы выяснить: «Является ли моя квалификация лидера такой же, как ваша квалификация лидерства? Мы предпринимаем те же шаги и одинаковое поведение? Или это означает что-то различное между двумя разными хранилищами? »И если вы делаете одни и те же вещи, вы можете начать упорядочивать это и распределять обязанности между различными группами независимо друг от друга, и бизнес-процессы могут действительно помочь вам как-то спланировать эти вещи и определить, где у вас есть такие проблемы.
Кроме того, когда вы объединяете компании или объединяете группы, процесс объединения, конечно же, вы можете пройти, и вы можете определить свой процесс для различных вариантов поведения. И в этом примере у Компании A есть некоторое поведение, у Компании B есть некоторое поведение, и процесс слияния берет элементы A и B, находит лучшие практики, а затем создает новый процесс, который будет работать очень эффективно для обеих групп. Таким образом, это поможет вам стать более эффективным, продуктивным и определить лучшие практики для вашего бизнеса.
Кроме того, еще одна серьезная проблема в том, что между отделами могут быть разрывы, о чем мы только что говорили, когда сотрудничество не происходит, но так и должно быть. И поэтому бизнес-процессы могут помочь вам выявить такие пробелы. Таким образом, в этом примере продажи имеют процесс, выпускается новый продукт, и они выходят и продают его. Но у финансов может быть дополнительный процесс, когда они должны войти и обновить цены продукта, когда продукт будет выпущен. Если продажи не знают об этом, они все еще могут заключить сделки со старыми ценами на продукты, и когда дело доходит до того, что финансы начинают пересматривать сделку и одобрять сделку, тогда возникает много конфликтов и много должна быть задняя панель, чтобы вернуться к клиенту и перенастроить его. И если вы пошли и наметили свой процесс, вы будете знать об этом заранее и сможете приспособить его так, чтобы продажи знали: «Мне нужно подождать, пока я получу эти обновления цен на продукт, прежде чем я начну говорить с новыми клиентами о продукт."
В этом примере BPMN2 имеет диаграмму диалога, которая позволяет вам иметь возможность общаться между различными отделами и определять точки переключения между ними. И это очень полезно для сокращения увольнений, а также для обеспечения большей подотчетности и ответственности между департаментами. Таким образом, вы можете сказать: «Хорошо, так что управление продажами и продажами должны работать вместе, чтобы одобрить сделку». И они оба могут отработать часть своей передачи и все, что от нее зависит. Но финансовый отдел, возможно, не обязательно должен быть вовлечен в это утверждение, и они знают, что на основе этой схемы, которая изложена здесь, говорится о том, кто несет ответственность в различных департаментах, которые должны работать вместе, чтобы добиться этого.
Кроме того, могут происходить мошеннические процессы, которые не приносят пользу компании. Поэтому, когда вы проходите через свои бизнес-процессы, вы можете определить, что кто-то делает то, на что вы похожи: «Я не совсем понимаю, насколько это эффективно или как это соответствует цели». Поэтому я дам вам немного примеры тому. Таким образом, в этом случае продукт может пройти через, и они делают новый выпуск. Они идут, они выполняют требования, команда разработчиков начинает работать над этими требованиями, но после того, как команда разработчиков начинает общаться с клиентами, мы возвращаемся и решаем пересмотреть их. И это было бы очень, очень разрушительным для команды разработчиков, чтобы вернуться и пересмотреть требования после того, как они уже работают над созданием этих элементов. Что касается продукта, они могут даже не думать ни о чем подобном. Они просто говорят: «О, у меня есть новые материалы, и теперь мне нужны эти вещи». И если они не поговорят с командой разработчиков, они не поймут, насколько сильно это может повлиять на более поздний объем или доставка продукта. Таким образом, составление схем такого рода частей может помочь разрушить бункер и позволить вам понять, какие элементы полезны для вашего процесса, а какие - вредные процессы.
Также может быть дублирование активов и ресурсов, и это большая вещь, когда компании пытаются упростить процесс. Таким образом, в этом случае я сделал диаграмму группировки, где я определил множество различных приложений и отчетов, которые должны быть подготовлены, и различных игроков, которые связаны. И когда вы начинаете раскладывать все эти вещи, в этом примере я дал дублирование инструментов редактирования и инструментов отслеживания вызовов и кто их использует. И поэтому вы можете начать понимать, потому что много раз независимые бункеры будут принимать эти решения для своей команды, и они не обязательно думают о том факте, что более широкая команда в целом может также использовать это лицензионное соглашение и сделать его дешевле и экономичнее для всех инструментов, которые используются в организации. Кроме того, диаграммы бизнес-процессов могут быть очень полезны для определения того, кто и за какую информацию отвечает. И поэтому в этом случае у меня есть стюарды данных, которые сказали: «Хорошо, это люди, которые несут ответственность за все эти данные, и вот таблицы, с которыми они несут ответственность». И не передавайте эту информацию другим люди, это действительно важно в области, где есть конфиденциальная информация, такая как медицинские записи или финансовые данные или подобные элементы, которые должны быть скрыты только для нескольких человек. Таким образом, вы можете помочь определить это, что позволит людям из других организаций не иметь доступа к этой информации, защитить ее и узнать, куда направляется ваша информация.
Кроме того, поскольку мы немного говорим о данных, бункеры также могут создавать плохое качество данных и несогласованность данных. Поэтому в этом случае я использовал бизнес-процесс, чтобы помочь команде по обработке данных понять, когда клиент становится новым клиентом или когда вы обновляете клиента. Таким образом, вы можете пройти и обрисовать в общих чертах эти точки принятия решения, и деловая сторона, которая понимает бизнес-правила, может легко поговорить с технической стороной, которая должна реализовать эти правила и знает, когда должно произойти определенное поведение. В этом примере речь идет об определении дублирования данных. Поэтому, если у вас есть розничный клиент, у вас есть веб-клиент и вы продаете продукты, возможно, у вас есть совершенно разные системы, которые пытаются собрать одну и ту же информацию. И если вы пытаетесь дедуплицировать вашу информацию и определить, кто ваши клиенты на самом деле, диаграммы бизнес-процессов могут действительно помочь вам закрепить это и сказать: «О, хорошо, в этом случае мы оба имеем дело с заказом, и в этом случае мы оба имеем дело с финансами », и сможем отобразить эту информацию так, чтобы она была намного более понятной, чтобы у вас не было подобных дубликатов в ваших данных, и вы могли бы уменьшить избыточность и уменьшить недостатки и вывести на качество ваших данных.
Таким образом, дополнительные преимущества хороших бизнес-процессов состоят в том, что сотрудники могут выявлять проблемы в начале, когда легче внедрить изменения. Это особенно актуально для сложных процессов обработки данных: если вы можете выполнить предварительный анализ проекта и привлечь все команды к участию в беседе, тогда процессы станут намного более плавными, и люди смогут лучше реагировать в начале против, если вы уже в процессе. Новые сотрудники работают быстрее, потому что они могут уйти, и они могут проанализировать эти бизнес-процессы и понять задачи, которые им необходимо выполнить, и где находятся точки передачи обслуживания, и с кем им нужно поговорить для решения различных задач. И решения могут быть приняты в режиме реального времени через кросс-функциональные команды. Если вы оба вместе рисуете эти диаграммы бизнес-процессов, вы можете найти эти моменты, где есть загвоздка в процессе, и сможете обсудить это и выяснить, какой процесс лучше для вас двоих и где лучшая передача обслуживания очки и кто лучшие люди, чтобы делать каждую из различных задач, которые должны быть выполнены.
Итак, несколько советов, как разбить бункеры для успеха в бизнесе и достижения ваших целей: во-первых, вы должны сосредоточить свои бизнес-процессы на своих клиентах, продуктах или услугах, а не на отдельных отделах. Поэтому многие люди захотят в своих отделах составить свой индивидуальный контрольный список. Но если вместо этого вы посмотрите на бизнес в целом и на цели, которые бизнес пытается достичь, вы сможете увидеть, где что-то происходит, и сказать: «Помогают ли эти процессы мне достичь моей цели? Или они являются дополнительными процессами или препятствиями в процессе и достижении цели? ». Вам следует уделять больше времени обсуждению мест, где эти процессы связаны. Как и в той диаграмме разговоров, где у вас много точек передачи обслуживания, вам нужно потратить гораздо больше времени, чтобы поговорить об этом и убедиться, что информация правильно течет по разным хранилищам.
Вы можете объединить своих сотрудников, показывая в процессе, что они несут ответственность и как они взаимодействуют с компанией в целом. И это дает людям гораздо больше чувства цели к встрече, к цели. Вы также можете сотрудничать с сотрудниками, чтобы они могли вносить вклад в процесс, который влияет на их роль и работу, потому что, если все решения принимаются на самом верху при разработке процесса, лица, выполняющие работу, увидят пропущенные шаги и части, которые отсутствуют и смогут обсудить их. И если вы сотрудничаете со всеми вашими сотрудниками, когда вы рисуете эти процессы, вы начинаете выяснять эти выбросы и то, являются ли они фактическими вещами, которые должны быть в процессе или нет. И затем еще один совет для разрушения бункеров - регулярно обновлять процессы, чтобы отражать меняющиеся потребности и цели организации, потому что цели и процессы очень подвижны, и вы можете найти лучшие передовые практики. Вы можете найти новые способы, которыми вы хотите заниматься, и поэтому возможность регулярно обновлять эту информацию может реально помочь организации. И возвращение к чертежной доске с этими кросс-функциональными командами может действительно помочь сломать бункеры и открыть эту коммуникацию среди вашей команды. Вот слайды, которые я подготовил.
Эрик Кавана: Хорошо. Позвольте мне передать это неукротимому Марку Мэдсену. Теперь у вас есть слово, уберите его. И люди, не стесняйтесь, задавайте свои вопросы. У нас есть эксперты по линии здесь. Марк, это все ты.
Марк Мэдсен: ОК, спасибо, Эрик. Итак, то, что вы слышали только что, было о процессе и моделировании процесса и о том, как оно применяется. И затем, с моей точки зрения, исходя из аналитической части дома, я часто использовал бизнес-процессы как способы объяснения и понимания. Теперь, когда вы думаете об аналитике, и особенно сейчас, когда мы говорим о машинном обучении и других вещах в дополнение к BI, это все еще рассматривается широким кругом рынка, что я считаю неправильным. То есть вы посылаете аналитиков, таких как золотодобытчики, и они бросаются в данные, они ковыряются, находят кусочки золота и приносят эти ценные вещи обратно в организацию, а затем все живут долго и счастливо. Или, по крайней мере, аналитик делает, потому что у них зарплата из шести цифр, потому что это то, что ученые все делают, теоретически.
Но реальность сильно отличается. Реальность такова, что это требует инфраструктуры, и это требует работы, и это требует целей и направления и понимания бизнеса. И эти вещи, они должны действительно понимать, как подходить к проблемам, как моделировать проблемы и как решать эти проблемы. И поэтому идея о том, что вы можете бросить некоторые данные, технологии и некоторых умных людей в проблему, не понимая контекста, в частности, контекста процесса, в котором мы собираемся его применять, во многом является мифом так же, как большинство Золотая лихорадка была мифом, и на самом деле большинство из этих людей обанкротились.
Есть и еще один аспект применения аналитики в бизнесе. Идея в том, что все данные под стеклом, верно? Это каким-то образом аналитики или алгоритмы будут отображать данные и выводить их на экран перед кем-то. Но проблема в том, что у нас так много данных, и вы можете делать так много разных вещей с помощью аналитики, что легко захлестнуть людей. И затем у вас возникла вторичная проблема: «У меня так много данных, и у меня так много вещей, на какие из них я обращаю внимание? И как и почему я обращаю внимание на эти вещи? »И это действительно суть многих проблем в средах до такой степени, что мы возвращаемся к требованию экспертов следить за тем, какая информация отображается кому и так далеко от самообслуживания с доступом к данным и панелей самообслуживания вы в конечном итоге полагаетесь на разных экспертов, которые помогут вам выяснить, что происходит в этих чертовых делах.
И если мы поговорим о том, куда движется будущее, в частности, с более продвинутой аналитикой, но с подходами машинного обучения, искусственным интеллектом в бизнесе, всем этим, хорошо, что вокруг него много шумихи. В этом много реальности, и большая часть этого заложена. Фактически, современное возрождение в этом произошло благодаря внедрению его в процесс. Таким образом, взятие процессов, которые были автоматизированы или автоматизированы, например, основная идея механизмов рекомендаций в розничной торговле на сайтах электронной коммерции, новостных или музыкальных сайтах - это простое приложение или алгоритм для задачи, которая раньше была ориентированной на человека., Как вы думаете, что людям понравится с вопросом, и планировщик товаров или человек, который выясняет, какой должна быть перекрестная продажа или перепродажа, должен опираться на предварительные данные, они бы выявили это и затем ударили в систему, а затем либо маркетинг или мерчендайзинг или какое-либо онлайн-приложение будет иметь дело с этим. И тогда это было внедрено. Когда вы что-то делаете, машина следит за тем, что вы делаете, дорабатывает и постоянно представляет новое, и это встроенная аналитика. Он сидит там внутри процесса. И если вы действительно хотите знать, куда пойдет будущее этой работы, она есть. Это не так сильно помогает людям, делая более сложный анализ. Это путем повышения эффективности в гораздо более широком диапазоне бизнеса.
И поэтому, когда вы смотрите на такие вещи, как бизнес-аналитика, из которой произошел большой объем рынка данных и анализа, были статистики, прежде чем BI действительно позволил многим людям делать много вещей без статистики, без чего-либо еще, с помощью сосредоточив внимание исключительно на данных. Проблема заключалась в том, что, сосредоточившись исключительно на данных, они не учитывали много контекста. И в итоге вы упускаете то, как все эти данные, как соотносятся все эти метрики. Если вы думаете о том, что происходит на приборной панели, у вас будет несколько гистограмм, может быть, график, таблица чисел. Вы увидите кучу показателей как по отдельности, так и вместе, и вы на самом деле не видите, как они связаны. Итак, представьте, что вы кто-то новичок в чем-то, и вы входите, вы можете посмотреть на приборную панель, и вы не будете делать головы или хвосты из любого числа, потому что сами числа ничего вам не говорят, потому что они не делают иметь контекст. Таким образом, он может показывать число красным цветом, но просто изменив это другое число, потянув за другой рычаг, можно сделать это лучше или хуже. Как эти вещи связаны? Именно этот контекст теряется в бизнес-аналитике, дизайне хранилищ данных и приборной панели, потому что вы моделируете данные, а не процессы. И это фундаментальный аспект заключается в том, что вы строите повторяемость вокруг данных, и вы делаете это, выжимая большую часть процесса, сосредотачиваясь на показателях, которые генерируются из необработанных данных.
Таким образом, этот экран показывает нам, что представляет собой информационная панель о процессе лабораторных испытаний. Есть приложение под названием Altosoft, которое делает BI таким образом. Итак, на что вы смотрите, вы видите процесс и данные, не разделенные, а соединенные снова. Как будто это разделение было искусственным, и это было сделано, потому что мы абстрагировали данные, поместили их в базы данных и построили интерфейсы поверх них. Таким образом, у вас обычно есть две метрики; у вас есть такие вещи, как количество заказанных тестов, которое является первым блоком в этом потоке, а последним блоком будет количество тестов, выполненных и заполненных. И поэтому у вас есть эти две метрики; Вы бы поместили их на приборную панель, и вы могли бы заметить, что один значительно отстает от другого. Или, может быть, у вас есть третий показатель, который перерабатывается.
Так что, если вы проводите лабораторные анализы в больнице, есть много тестов. Многие из них являются неотложными, потому что они опережают операции, или они выходят из отделений интенсивной терапии или чего-то другого. Итак, у вас есть процессы на месте, где врачи их заказывают, они идут в лабораторию, в лаборатории есть процесс маркировки, что они получены, они запланированы, они будут выполнены, они пройдут через оборудование. Иногда, если они сидят слишком долго, потому что лаборатория резервируется, все оборудование занято, они должны быть переработаны. Иногда результаты не действительны. Иногда такие вещи, как образцы крови, они не могут сидеть дольше 30 минут, или в пробах возникают сбои, и тогда вам нужно пойти и взять кровь во второй раз, что вы действительно не хотите делать с людьми, Таким образом, это означает, что на самом деле некоторые лабораторные тесты имеют приоритет над другими в зависимости от их стойкости. Таким образом, у вас внутри лаборатории происходят другие вещи, и вы хотите избежать тех проблем с переработкой, если это вообще возможно. Но вы не можете видеть поток тестов через разные вещи, потому что само BI, как правило, касается только потока в совокупном метрическом смысле. Итак, этот интерфейс показывает вам данные, прикрепленные к процессу, чтобы вы могли видеть, сколько пришло, сколько было получено, сколько происходит в любой момент времени. Я предполагаю, что это не живая демонстрация, поэтому вы не можете увидеть детали процесса и метрики, происходящие внутри, что происходит с пакетной обработкой или повторной обработкой. Но это то, что дает вам гораздо лучшее представление, и поэтому человек, который хотя бы понимает лабораторию, может посмотреть на это и увидеть, что происходит, в отличие от множества графиков и метрик на одном экране. И поэтому процесс очень помогает на стороне дизайна интерфейса, он не скрывает контекст.
Процесс также входит в другие области. Действительно, когда вы говорите о BI и хранилищах данных, прежде чем мы перейдем к более сложной аналитике, вы говорите о выполнении одной из двух вещей: вы либо говорите об анализе того, что происходит внутри процесса, а затем воздействуете на него, либо вы анализируете процесс, а затем меняете его. Таким образом, стандартным видом организационного использования информации является мониторинг ситуаций - это то, что делают ваши информационные панели, а также ваши 10 лучших и 20 самых низких отчетов. Все это простые инструменты мониторинга, позволяющие людям видеть то, что им нужно, и искать отклонения. На приборной панели может быть светофор, может быть отчет о 20 нижних, который, по сути, представляет собой отчет об отклонениях, показывающий худшие результаты. А затем вы анализируете эти вещи, поэтому смотрите на другие данные, вы смотрите на другие вещи. Возможно, вы углубитесь в анализ, а затем посмотрите на причины. Возможно, вы уже почувствовали это и сразу приступили к действиям. Часто с более простыми и понятными процессами именно так и происходит. Вы видите проблему, вы знаете, что происходит, вы принимаете решение и предпринимаете действие. Обычно это находится внутри этого технологического цикла, у вас есть SAP, у него есть эти вещи, вы видите его на складе в магазине, поэтому вы увеличиваете заказ на покупку для следующего раунда пополнения, и все готово.
Ничего особенного не произошло, но в других случаях вы раньше не сталкивались с проблемой, поэтому вам нужно проанализировать причины, чтобы действительно разобраться в происходящем. Обычно в тот момент, когда вы начинаете анализировать причину, вы должны понимать процесс, потому что это проблема, с которой вы раньше не сталкивались, поэтому она выходит за пределы обычного процесса, ежедневного внедрения наши системы OLTP и теперь у вас есть кое-что, что требует некоторого критического мышления. Это требует большего контекста, потому что у вас есть множество проблем и множество возможных причин, которые вы должны отсеять. Вы должны подумать об этом, проанализировать и собрать новую информацию, а затем изменить процесс. Это происходит потому, что мы что-то сделали. Возможно, мы не синхронизировали наши маркетинговые кампании с нашими процессами пополнения, поэтому у нас заканчивается. Надеюсь, что это не происходит в розничной торговле, но многие розничные продавцы имели такие проблемы, когда мы впервые создали BI и хранилища данных.
Теперь, часто причинно-следственный анализ включает в себя статистику и другой более сложный анализ, чем просмотр нескольких цифр, но затем вы переходите ко второй части, которая заключается в изменении процесса. Вы вносите изменения в нужном месте? Вы понимаете, где сделать эти изменения процесса? Подтверждают ли данные вашу интуицию или анализ того, что произойдет после этого изменения? На какие еще процессы влияют? На какие другие цифры в ваших панелях, на которые вы обращаете внимание, это повлияет? И вы, вероятно, будете собирать новые данные, которые вы будете вводить в цикл мониторинга. Таким образом, процесс на самом деле присущ пониманию на более высоком уровне, когда вы предпринимаете действия и делаете вещи. И мир BI часто предполагает линейную причинность. На самом деле, большинство школ менеджмента действительно плохо обучают людей тому, как строить управление эффективностью и показатели эффективности для бизнеса, потому что они предполагают прямолинейное представление. А прямолинейные представления в свою очередь подкрепляются простыми отчетами BI и единым метрическим типом отчетов, которые вы открываете, потому что они не понимают процесс того, как вещи влияют на другие вещи.
Таким образом, вы можете использовать модели процессов не просто как модели бизнес-процессов, но вы также можете применять динамику системы. Вы можете применять модели процессов и использовать их таким же образом, чтобы понять, как метрики связаны друг с другом. Таким образом, в виде прямой линии, как эта диаграмма - я извиняюсь, я забыл поставить ссылку на статью, из которой она была, это старая из 80-х, это просто о системной динамике и о том, как все должно быть и как они действительно есть. Таким образом, прибыльность всегда предполагает, что если мы сделаем качество лучше, чем прибыльность, мы как-то поправимся. Или, может быть, будет еще хуже, потому что для улучшения качества нужно тратить больше денег, а это снижает прибыльность. Так что на этой стрелке может быть негатив. Или как лидерство или как выравнивание различных сил в организации или процессе приводит к повышению прибыльности или снижению затрат. Всегда есть факторы, и идея в том, что любая из этих метрик слева будет влиять на эту метрику справа, и все это линейно.
Диаграмма справа показывает гораздо лучший пример. Он показывает, что на самом деле здесь происходит, и то, что действительно происходит, заключается в том, что вы можете изменить качество продукта, но существует обратная связь, скажем, между качеством продукта и структурой затрат, которая повышает структуру затрат, что снижает прибыльность, даже в то же время, когда это происходит. также снижает затраты на гарантийный ремонт. И поэтому математика, стоящая за этим, становится немного нечеткой, потому что вы можете что-то исправить, снизив затраты, но при этом вы снижаете качество продукции, что снижает удовлетворенность, что снижает продажи и увеличивает затраты на гарантию.
Или вы могли бы сделать обратное. И поэтому вы должны более тщательно смоделировать, что произойдет, когда вы измените любую из этих вещей. И поэтому ваши показатели о вещах слева сами по себе будут влиять друг на друга, и то, как вы меняете эти вещи, рычаги, которые вы тянете в бизнесе, или ваши корректировки бизнес-процесса или практики, будут влиять на них. И поэтому процесс берет на себя центральную роль, где в течение очень долгого времени мы строили очень простые вещи.
И поэтому следующее - посмотреть, как взаимодействуют сами процессы. Если вы возьмете ту более раннюю диаграмму, которая была у меня, и вы, скажем, что-то изменили, вам действительно нужно посмотреть, как взаимодействуют процессы, потому что изменение здесь приводит к чему-то там, и поэтому эта диаграмма из более ранней презентации об изменениях в маркетинге и изменениях к данным в маркетинге, которые запаздывают, то, что происходит в продажах, это действия, которые запаздывают, это означает, что ваше действие может наступить слишком рано или слишком поздно, чтобы принести какую-либо пользу, и поэтому стоит понять, как воздействия в одном процессе проявляются в другом процессе, потому что все всегда опосредовано через процесс.
Итак, то, что у вас есть, это просто большая сложность в бизнесе, и очень часто мы этого не замечали. Мы не уловили этого, когда работали над статистическими проектами, над проектами машинного обучения, над проектами BI, и теперь вы говорите о внедрении, скажем, машинного обучения в процесс оценки потенциальных клиентов для маркетинга и продаж, где он помогает вам квалифицировать потенциальных клиентов., который влияет на эти две желтые коробки здесь. Что ж, тот процесс подсчета очков, который происходит где-то, повлияет на оба этих фактора. И поэтому это вызовет повторную калибровку или изменение этих двух процессов. Если вы пришли к этому с идеей, что эта оценка потенциальных клиентов представляет собой маркетинговую проблему, и мы собираемся нанять специалиста по данным, и они собирались создать для нас этот алгоритм оценки потенциальных клиентов, он будет делать эти вещи, он собирается лучше квалифицировать наших клиентов и расставить приоритеты. Как это влияет на продажи? Применяется ли в нужном месте? Возможно, вам нужно посмотреть, что происходит в этих процессах, потому что они оба должны измениться. Это не чисто маркетинговый проект. И в этом и заключается смысл аналитики в том, что на самом деле контекст и последствия намного ярче, а сфера действия увеличивается, он становится больше и гораздо привлекательнее.
И вы можете посмотреть на проблемы на разных уровнях. Итак, сначала вы смотрите на это в контексте маркетинговой проблемы, а затем говорите: «О, это действительно влияет на маркетинг и продажи. Но этот проект сам по себе оказывает влияние на ИТ, поэтому существует ИТ-аспект, который подразумевает, что мы должны делать другие вещи, и, кстати, это приведет к изменению SAP, что означает, что мы получили это другое влияние на процесс ». И поэтому границы сложности будут варьироваться, а также уровень анализа, потому что процесс не просто «посмотрите на этот процесс» или «посмотрите, как эти два процесса взаимодействуют». Если вы руководитель, и вы делаете тактику гораздо более высокого порядка или стратегические решения, вам нужно увидеть еще большие картины. Так что это схема цепочки создания стоимости, она одна из моих любимых, но она предназначена для процесса производства сыра от фермы до магазина. Итак, вы знаете, что в очень левой стороне вы видите фермы, а в самой правой стороне вы видите розничных продавцов, и между вами есть транспорт, который перемещает физические товары, в основном молоко и масло, перемещает молочные продукты на различные заводы, которые переезжает на перерабатывающие заводы, которые переходит к дистрибьюторам, а также на заводы по постобработке и упаковке и все эти разные вещи И это по сути цепочка поставок, которая идет от производства к потреблению.
И то, что вы видите красным и зеленым наверху, на самом деле является стороной данных взаимодействия процессов между компаниями, потому что это цепочка создания стоимости не для одной компании, а для отрасли, хотя на самом деле это было для компании. Вы бы поставили себя в нечто подобное и наметили это, и есть много разных цепочек создания стоимости и системы ценностей, сопоставление ценностей, которые восходят к Портеру, я думаю, в конце семидесятых / начале восьмидесятых. Но идея в том, что здесь есть процесс, и все эти красные вещи - это информационные потоки от одной компании или одного набора операций в цепочке поставок к другой. И это означает, что один процесс в одной организации взаимодействует с другим процессом в другой организации. И поэтому поток процессов и поток данных, оба важны, и оба должны быть видимы с точки зрения документирования того, что происходит, и понимания того, что происходит, и рассуждений об этом, потому что тогда вы можете прийти и сказать: «Ну, что, если я применил ИИ к мой процесс здесь, и я изменил, как я сделал это скоропортящееся управление, чтобы уменьшить тот факт, что в транзитных или в зонах ожидания и распределительных пунктах у меня продукты идут плохо ». И поэтому я делаю корректировки логистики и цепочек поставок, но это влияет не только на меня, но вверх и вниз по течению поставщиков. Он влияет на мои процессы и имеет информационные потоки, которые будут затронуты, поэтому процесс помогает вам подумать о том, как это будет работать, на кого вы будете влиять и с кем вам нужно иметь дело. Таким образом, это относится не только к аналитику, либо к специалисту по бизнес-аналитике, либо к специалисту по данным, но также относится и к менеджерам, которые должны использовать этот материал.
В качестве более конкретного примера я просто приведу здесь очень простую вещь о маркетинге, потому что я думаю, что многие люди достаточно интуитивно понимают основы онлайн-маркетинга. Я думаю, что каждый в тот или иной момент, вероятно, видел обязательную воронкообразную диаграмму, где есть аудитория людей. Маркетинг - это не только реклама. Это о многих вещах, но в самом начале, это вывести слово. Сообщите людям о вашем продукте или услугах. Рекламируйте эту аудиторию, чтобы генерировать перспективы, и таким образом аудитория сужает перспективы, людей, которые могут быть заинтересованы в вашем продукте. И когда спецификации продукта достаточно квалифицированы, они становятся возможностями. Они становятся возможностями продаж. Таким образом, каждый из вас в этой веб-трансляции представляет собой потенциальную маркетинговую возможность для людей, которые платят за эту веб-трансляцию, потому что на самом деле они пытаются найти людей, которые являются квалифицированными лидерами. Таким образом, они надеются, что эти возможности продаж превратятся в потенциальных клиентов - реальных людей, которые заинтересованы в продукте или услуге, которые хотят эту вещь, хотят ее иметь, и, конечно, если вы что-то покупаете или жертвуете, или делаете что-то еще вы делаете - это относится в равной степени к некоммерческим средствам сбора средств. Я могу стать клиентом, донором. И потом, вы знаете, надеюсь, надежда на маркетинг состоит в том, что вы становитесь сторонниками, верно? Так что всегда есть такие вещи, как метрики оценки промоутеров, которые вы можете построить, о сарафанном маркетинге и о том, как счастливые клиенты оставляют из уст в уста, чтобы рассказать об этом другим людям, которые обращаются к аудитории не через формальные маркетинговые каналы и создают больше перспективы, возможности, привести клиентов и так цикл идет.
Так что это базовая воронка, все видят, что если вы занимаетесь какой-либо, знаете ли, работой веб-аналитики, вы видите такие вещи, как диаграммы конверсии, верно? Это классическая вещь BI, здесь вы видите коэффициент конверсии, который является просто переходом от одной фазы к следующей. Таким образом, большая массовая аудитория, которую вы на самом деле не знаете, потому что вы просто скрываете рекламируемые перспективы, надеюсь, люди, которых вы, возможно, знаете, могут что-то знать о двух выявленных возможностях, о потенциальных людях, компаниях, о которых вы знаете, которые затем пересекают другую границу. И поэтому у вас будут разные кампании. Заставьте людей нажимать на рекламные баннеры и заставлять людей посещать эту веб-трансляцию. Заставьте людей что-то делать, и у каждого из них будет коэффициент конверсии, то есть количество людей, к которым вы обращаетесь, и количество людей, которые фактически предпринимают действия, которые вы хотите. Таким образом, многие показатели конверсии, как правило, в Интернете, будут, скажем, между 1 и 5 процентами в зависимости от отрасли и того, чем вы занимаетесь. Так что у вас будет куча метрик.
В этом случае я показываю типичный вид аналитики, где они посещали страницы или каков показатель отказов. Но это особая метрика, и люди смотрят на них и оценивают их, но на самом деле они не так уж и полезны. Происходит то, что от одного до пяти процентов - и с точки зрения большого количества интернет-рекламы - это всего лишь один-два процента, если вам повезет. Это реальный контекст, верно? Это все, кто не конвертировал в тот момент для этой вещи и той маленькой крошечной линии внизу, которая дает вам гораздо более реалистичную картину, чем этот график. Но на самом деле то, что я показал вам ранее с этой воронкообразной диаграммой, должно выглядеть примерно так, верно? Баланс, который будут люди, которые появляются на сайтах продажи или на мобильных сайтах и уходят немедленно, верно? Они просто не были заинтересованы. Потом есть люди, которые задерживаются здесь на некоторое время, и есть люди, которые задерживаются на нем немного больше, могут быть нажаты, возможно зарегистрированы, возможно что-то сделали. Это на самом деле из анализа розничной торговли; Я делал там, где у вас были ставки на тележки, поэтому заброшенный тариф, заполнил форму и ушел, начал жертвовать деньги и ушел, начал подписывать петицию и ушел, положил что-то в корзину и ушел. Вы действительно должны составить график всех этих вещей, но вы знаете, что вы видите здесь, вы видите метрику для каждой из этих вещей. И каждая из этих метрик, если я вернусь к воронке, - это переход из одной точки в другую.
Это на самом деле метрики, ориентированные на процессы. И если вы, конечно, хотите сделать вещи немного сложнее, вы обнаружите, что на самом деле есть много каналов, верно? Потому что маркетинг очень сложный вид коммуникационных каналов. Есть старые вещи, радио, телевизор, печать и печать - это не просто журналы и газеты, это циркуляры, которые вы получаете в своем почтовом ящике, это те маленькие надоедливые открытки, которые идут в журналы или втыкаются в вашу почту. Это открытки, листовки и тому подобное, которые они вручают вам на улице. И, конечно, есть мобильный канал, который по сути является еще одним онлайн-каналом, но он немного отличается. Игры на самом деле являются маркетинговым каналом. Кино, медиа на самом деле являются маркетинговыми каналами. Каждый раз, когда вы видите название бренда на сцене фильма, кому-то платят за это. А потом я просто сломал онлайн здесь, у вас есть ваш сайт, электронный маркетинг, который все еще очень популярен, интерактивные системы голосового ответа - раздражающие системы с тональным набором, когда вы звоните в службу поддержки и не можете дозвониться. Много разных социальных сетей.
Таким образом, каждый из них, в свою очередь, разбивается на многие другие вещи, такие как социальные вещи. У вас есть Facebook, Twitter, Instagram и еще 100 вещей. И поэтому у каждого из них есть свой собственный маркетинговый процесс, свой собственный способ выбора, как привлекать, как тратить, что вы тратите, что вы собираетесь делать, как вы собираетесь это делать и как Вы собираетесь измерить. У каждого есть процесс. Таким образом, маркетинг в Facebook отличается от маркетинга в Twitter, отличается от маркетинга в Instagram, отличается от маркетинга. Это означает, что у каждого из них будут похожие - возможно, похожие, но немного разные - вещи и, возможно, разные люди, имеющие с ними дело. Таким образом, у каждого есть процесс. Таким образом, количество процессов под этими метриками на самом деле очень глубоко, и они влияют друг на друга. Делая одно, вы влияете на другие вещи, и это взаимодействие очень полезно и приятно видеть на диаграммах процессов.
Другие понятия самой воронки слишком узки, потому что они обычно отрываются в тот момент, когда люди становятся клиентами. Обычно в этот момент маркетинг говорит: «Наша работа заканчивается». Мало кто понимает, что настоящая работа маркетинга - привлекать клиентов для продажи. И поэтому он должен быть измерен полностью до конечной точки. И как только клиент приобрел, другая часть маркетинга, о которой обычно не знают люди вне маркетинга, это то, что это не просто приобретение, это управление жизненным циклом клиента. Но это обычно другой бункер. Как ранее говорила Ким, у нас есть бункеры, служба поддержки клиентов и гарантийная поддержка, и все эти другие вещи обычно выполняются в разных отделах или отделах маркетинга в их собственных бункерах. Но вы должны видеть через них. Вы должны видеть процесс, который подпитывает вещи, через и из. И горячая тема, скажем, пять-десять лет назад, но все еще сегодня, - это все о клиенте 360, опыте пользователя и управлении клиентским опытом. Хорошо, что клиенты знакомятся с организацией через множество точек соприкосновения от приобретения до поддержки, поэтому вы можете получить отличный опыт в области маркетинга и продаж, иметь ужасный сервис и никогда не возвращаться. Или у вас может быть ужасный опыт продаж, не покупайте продукт, а решайте, что это конец, независимо от того, насколько хорош сервис. И поэтому он расширяет представление о процессе в контексте, в котором вы смотрите на метрики.
И поэтому процесс понимания по горизонтали, по отделам, по бизнес-направлениям - важная вещь, а не только внутри. И одна из проблем, конечно же, для специалистов по бизнес-аналитике, хранилищу данных или науке о данных, заключается в том, что из-за этих бункеров все данные разбиваются. Системы автоматизации маркетинга обрабатывают интерфейс; есть системы интернет-маркетинга; Системы автоматизации продаж имеют дело со средними частями после их перевода в недра систем SAP или Oracle OLTP. Тогда это разные вещи, и, конечно, бизнес колл-центра часто отсоединяется от любой из этих других частей, и тогда вам нужно соединить все это вместе, и поэтому диаграммы процессов помогают вам понять, как все системы связаны друг с другом, что также помогает Вы, как специалисты в области BI-данных или данных по жилищным вопросам, выясняете, какие данные идут, где, как и почему. Поэтому я лично использую диаграммы процессов во многих местах в этих аналитических проектах, потому что они помогают вам планировать и понимать требования к данным, а также выполнять работу. Как мы видели ранее, есть места, где модели процессов используют данные видимыми. Они используют данные о продажах и маркетинге, а также кому принадлежат эти данные и где эти данные видны и где эти совпадения. Они также помогают понять из-за расположения людей и отделов на диаграммах процессов, кто выполняет какую работу и, следовательно, кто является действительным владельцем процесса для этих данных. Таким образом, вы можете видеть, кто владеет финансовыми данными, кто владеет данными о состоянии здоровья, кто несет ответственность за эти вещи. И иногда это полезно, когда вы видите метрики, и существует разрыв между двумя процессами, и существует передача данных между этими двумя процессами, и с каждой стороны есть человек, который, вероятно, отвечает за восходящие или последующие данные, и вам нужно найти их. Или вы можете перейти к картам процесса и увидеть эти вещи.
Таким образом, модель процесса может помочь сделать это видимым, и вы можете использовать эти вещи в своих проектах. И вы знаете, когда мы с нетерпением ждем, многое из того, о чем я говорил вначале о BI и аналитике и даже о некоторых науках о данных, аспектах вещей на поверхностном уровне, они посвящены анализу базовых процессов и метрик., Но другая вещь, которую вы можете сделать, кроме встраивания аналитики в процессы или анализа процессов и их изменения, это построение симуляций. Старый способ построения симуляторов, способ, которым мы привыкли делать это давным-давно, заключается в том, что у вас есть умные, математические люди, они строят модели, которые будут имитировать систему, обычно путем понимания процессов в этой системе. Но есть и другой способ сделать это, а именно взять некоторое из этого понимания и затем ввести в него данные. Вы создали симулятор, он говорит, что он работает таким образом, у вас есть все эти данные. Вы должны быть в состоянии отобразить эти данные в эту имитацию и посмотреть, является ли ваша имитация дерьмом или хороша ли она. И поэтому вы можете начать создавать симуляции процесса или взаимодействующего процесса, что очень сложно сделать.
Анализируя и вводя данные в своего рода черные ящики - вы можете создавать имитационные модели черного ящика и белого ящика и таким образом вы можете проверять симуляции - вы можете использовать данные для построения симуляций; Вы можете делать больше интересных вещей, и это действительно большая часть будущего. Это и кое-что, что существовало в течение хорошего десятилетия или около того, которое само по себе является автоматизацией принятия решений - то есть принимать очень рутинные вещи, которые люди делают, наизусть, что вы просто тратите время, вы знаете, нажимая кнопки - и начинаете автоматизировать принятие решений, а некоторые школы называют это «сложной обработкой событий». Но вы знаете, что это еще один угол внедрения решений и аналитики по элементам в процесс, что означает, что вам нужно составить схему этих процессов, чтобы увидеть, как и где эта практика может быть применена.,
И наконец, мы почти никогда не превращали моделирование процессов в то, что мы делаем, а именно в принятие решений с использованием информации. И это одна из областей, в которых автоматизация принятия решений и CEP на самом деле мало что делают. Но я сделал это немного сам с точки зрения исследований, связанных с принятием решений, а именно: через какой процесс проходит процесс принятия решения человеком о конкретной вещи? Так что это может быть мерчендайзинг, это может быть маркетинг, это может быть что-то в логистике, но есть человек, принимающий решения, и если вы моделируете решения и то, что они принимают, вы лучше понимаете данные и метрики, которые необходимы для них. Таким образом, вы можете использовать эту модель процесса принятия решений в качестве фактического механизма для создания лучших инструментальных панелей для определения того, какие аналитические функции могут быть применены для использования, чтобы сделать это или позволить этому человеку принимать лучшие решения. И поэтому это одна из тех вещей, которые все еще можно исследовать.
И вот с этим я собираюсь закончить здесь, чтобы у нас было время для вопросов.
Эрик Кавана: Да, это было много действительно хороших вещей, и Ким, я должен сказать, между вами и Марком, я думаю, что вы только что изложили довольно впечатляющий набор ситуаций и сценариев, в которых моделирование процессов действительно принесет дивиденды, Полагаю, сначала я тебе это выброшу, Ким. Как заставить бизнес оценить это и понять, сколько времени можно сэкономить, сэкономить деньги, увеличить прибыль и т. Д., Действительно сосредоточившись на сведении этих процессов к набору диаграмм и последующем их анализе?
Ким Брушабер: Да, я думаю, что первое, что вам нужно сделать, - это определить чемпиона в организации, который хочет видеть свои процессы намеченными. И как только это … и станет ключевым заинтересованным лицом в организации. А затем определите небольшую группу, чтобы начать выстраивать процессы и снова сосредоточиться на том, что является бизнес-целью и что бизнес пытается достичь, а не только тем, что происходит в отделе. И возьмите эту единственную цель, наметьте ее внутри чемпиона и возьмите чемпиона, а затем покажите награды, которые вы получаете от процесса, и это позволит другим частям организации пойти и начать строить эти процессы, пока вы не сможете построить всю организацию, потому что большинство людей не могут просто нанять консультанта, который просто изобразит все свои процессы сразу. Таким образом, они должны делать это кусками размером с кусочек и выбирать наиболее стратегически важные места для поиска или места, где, как вы ожидаете, существует большинство технологических проблем. И начинайте распутывать рождественские огни и смотреть, как это получается.
Эрик Кавана: Да, на самом деле это отличная метафора - распутать рождественские огни, потому что под ними вы найдете много сложности и много обходных путей. На самом деле, я думаю, что именно здесь обычно возникает много проблем, либо в результате слияния - как вы предлагали ранее - либо просто обходных путей, которые запутались в процессе в течение нескольких лет, и никто не удосужился распутать их, верно ?
Ким Брушабер: Правильно, или кто-то просто начал что-то делать, и это никогда не обсуждалось.
Эрик Кавана: Да, это интересно. Вот - и это хорошо. Думаю, я передам это вам, Марк, а затем Ким, если вы хотите это прокомментировать. Один из участников пишет: «Учитывая постоянно меняющуюся и растущую многоканальную среду, как лучше всего управлять или распределять атрибуцию?» Я думаю, что это постоянный вопрос, но Марк, что вы думаете?
Марк Мэдсен: Да. Вся проблема атрибуции в маркетинге огромна. Если вы не знаете, что такое атрибуция, это просто, скажем, продажа чего-то - например, онлайн-пример, если вы идете в Amazon и покупаете книгу. Ну, как ты туда попал? Была ли это поисковая оптимизация, которая привела вас к этому месту, просто получив рейтинг этой книги в этом конкретном месте, чтобы он пошел в это конкретное место, чтобы купить его? Это была онлайн-реклама, это была кампания в социальных сетях? И вы знаете, что проблема заключается в том, что идея атрибутивного моделирования заключается в том, что есть такая причина, но очевидно, что есть несколько вещей. Возможно, вы увидели книгу на книжном стенде и увидели рекламный баннер для нее, а затем решили поискать ее позже, потому что искали что-то для чтения, а затем он пошел туда.
И тогда возникает вопрос: «Как вы распределяете затраты средств массовой информации или стоимость этих продаж и клиентов на различные кампании?» И это чрезвычайно сложная задача, и вам нужно ее выполнить, потому что, очевидно, вы пытаетесь составить бюджет для своей наиболее эффективной кампания. Но также потому, что во многих случаях за это взимается плата в виде партнерского вознаграждения или чего-то подобного или кликов. И тогда вы должны решить, кому платят. Google платят, этим парням платят, этим парням платят? Потому что типичные схемы атрибуции «первый парень получает деньги».
И поэтому я думаю, суть в том, что это чрезвычайно сложная проблема, и это многомерная проблема статистического анализа, на которую нет четких ответов. А это значит, что вы знаете, что вам нужно отслеживать метрики и видеть, что вы можете попытаться выявить, и есть такие вещи, как совместный анализ и другие странные вещи, которые раньше были популярны, которые могли бы снова стать популярными для подобных целей. Но это, в свою очередь, означает, что вы как бы должны понимать метрики процесса, по крайней мере, на уровне «У меня есть пять различных типов маркетинговых кампаний, мне нужно знать, что является вкладом в эту кампанию, знать, сколько денег я» Я потратил на обработку метрик, например, сколько электронных писем или сколько объявлений я показывал? »И в результате этой транзакции произошли метрики результата, соответствующие времени, ссылке или трекеру. Таким образом, вы можете начать строить эту картину - и снова это еще один хороший пример того, как своего рода планирование по крайней мере основных взаимодействий процессов может помочь вам обдумать это. Итог, я не думаю, что есть какой-либо четкий ответ на атрибуцию, хотя.
Эрик Кавана: Да, я думаю, что вы абсолютно правы. И ты никогда не узнаешь, мне кажется. Вы можете, по крайней мере, знать главное, у вас может быть хорошее представление о том, откуда взялась большая часть вещей, но предположить, что вы можете знать все это или когда-либо все это, я думаю, с самого начала это просто ошибка.
Марк Мэдсен: Я думаю, что Гейзенберг уже писал об этом.
Эрик Кавана: Что это?
Марк Мэдсен: принцип неопределенности Гейзенберга управляет им.
Эрик Кавана: Это хорошо, это хорошо. Позвольте мне передать это вам, Ким, потому что, когда я смотрю на это и слушаю эту презентацию, то, что вы запланировали с помощью множества этих различных сценариев, а затем то, что Марк также сделал, вы знаете, что всплывает На мой взгляд, вся эта концепция цифровой трансформации, о которой все продолжают говорить. И для меня это отличный повод для такого рода дискуссий, потому что если вы посмотрите на новых победителей с точки зрения крупных инноваций, таких как Uber, независимо от их культурных проблем, а также Airbnb и некоторых других компаний, то они сделали ключевые процессы до этого уровня, до схематического уровня, и они действительно сосредоточены на создании пуленепробиваемой инфраструктуры для обслуживания этих серьезных услуг на рынке. И они сделали это в масштабе, верно? Цифровая трансформация - это все, что связано с использованием новых возможностей облачных вычислений, машинного обучения, аналитики в любом случае. Так что для меня любой, кто говорит о цифровой трансформации, должен заниматься моделированием процессов. Как вы думаете?
Ким Брушабер: Да, и я думаю, что другой термин, который часто используется сейчас, - это «автоматизация процессов», в которой вам, прежде всего, нужно выстроить свои бизнес-процессы и понять, что они из себя представляют, прежде чем начинать автоматизировать их. И тогда вы можете привести свои планы в движение. Но абсолютно точно, когда вы имеете дело с эпохой цифровой трансформации, вы знаете, что вам нужно посмотреть, какую информацию я собираю, и действительно договориться в вашей организации о том, какая из этой информации важна. Поскольку вы знаете, как и слайд, который Марк поделился, где у вас есть все разные телевизионные экраны со всей различной информацией, у нас есть возможность собирать столько данных, что вам действительно нужно определить как организацию и присоединиться к все, все ключевые заинтересованные стороны и через бизнес-процессы говорят: «Это критическая информация и это критические шаги», а также смогут понять, где находятся ваши опорные точки. Итак, вы знаете: «Этот процесс не очень хорошо работает для нас. Давайте углубимся в детали и выясним, как мы можем сделать это по-разному », поговорим с различными точками касания и также увидим их вклад в разговор.
Эрик Кавана: Да, это действительно хороший момент, и я подумал, что этот слайд также хорошо продемонстрировал важность зависимости. Знаете, каждый раз, когда вы меняете один из этих компонентов, вы меняете их все, и попытка понять, как это может повлиять на бизнес-процессы, откровенно требует времени и усилий. Но опять же, это такая вещь, когда, если вы говорите о каком-либо цифровом преобразовании, вам нужно понять, где процессы могут быть свернуты, где они могут быть уничтожены. Я думаю, что это, как правило, один из незамеченных героев успешных реализаций, когда вы понимаете, что вам больше не нужны процессы X, Y или Z, если вы реорганизуете общий план.
Ким, я думаю, что верну тебе это. Что, по вашему мнению, является одним из ключевых факторов успеха, когда все идет хорошо? Каковы некоторые из характеристик этих историй успеха?
Ким Брушабер: Я думаю, я имею в виду, очевидно, что сотрудничество необходимо, и именно поэтому я решила сфокусировать слайд-колоду, которая у меня есть, на бункерах, потому что сотрудничество между различными организациями и выяснение, где эти избыточности, это огромная способ упростить и сделать ваши процессы более бережными и вести беседы на тему: «Хорошо, я так и делаю», как на слайде слияния, когда вы разговариваете с несколькими различными отделами или Вы говорите с компаниями, которые собираются вместе и действительно выясняют лучшие практики. А разработка наилучших шагов и приведение всех в соответствие с этими шагами определенно делает всю эту информацию намного более гладкой.
Эрик Кавана: Да, и я рад, что вы тоже добавили слово «сотрудничество». Марк, я просто добавлю это тебе для комментариев. Сотрудничество - это такой изменяющий игру компонент нового мира бизнеса, даже с такими простыми вещами, как, например, Google Docs. Вместо того, чтобы передавать по одному документу через пять разных людей по электронной почте, все эти пять человек могут просматривать документ в режиме реального времени, вносить изменения и видеть, что комментируют друг друга. Это большое дело; это серьезное изменение в процессе. И этот же компонент может применяться, конечно, для бизнес-аналитики, для моделирования процессов, действительно для любой из этих дисциплин, которые мы используем для оптимизации бизнеса. Сотрудничество должно быть в первую очередь в любое время, когда оно имеет смысл, верно?
Марк Мэдсен: Да, я так думаю. Я имею в виду, что идея единственного лица, принимающего решения, вроде как, вы знаете, что одинокий аналитик, который волшебным образом отправляется туда, чтобы провести свой анализ и добыть это негативное золото. А одинокий человек, принимающий решения, сидящий за их столом, - это своего рода взгляд старой школы, эпохи 1990-х, на то, как люди и организации принимают решения, понимаете? Вы сидите за столом и смотрите на это, а затем принимаете решение, но теперь все это отражено в процессе и приложениях. Реальные решения обычно принимаются между отделами или с другими людьми, и это требует более глубокого понимания и информирования о происходящем. В противном случае, вы просто копаетесь в каблуках, и все борются, и никто не хочет ничего владеть, поэтому я больше не работаю в ряде компаний.
Эрик Кавана: Ну, вы знаете, это очень хороший момент, и Ким, я очень рада, что вы подняли эту концепцию вещей, которые теряются в переводе. Я часто думаю, что люди недостаточно понимают важность контекста в любой дискуссии, где угодно. Контекст настолько важен с точки зрения помощи людям, чтобы понять, что круг вопросов обсуждается и независимо от того, какие точки принятия решения. И если вы можете использовать моделирование процессов в качестве механизма, опять же, чтобы перевести то, что может быть довольно волосатым комплексом организмов, до сравнительно простых - и если не совсем элегантных - диаграмм, для меня это очень полезно для: A) передачи того, что необходимо, но B ) не упускать из виду вещи, которые являются критическими, но могут потеряться в разговоре, и C) окончательно выкристаллизовать что-то визуально, что, честно говоря, слова в диалоге будет трудно закрепить Как вы думаете?
Ким Брушабер: Что ж, действительно интересно, что вы продолжаете поднимать этот термин «разговор». И я включил слайд, который был на диаграмме разговоров, где было множество разных пулов, которые разговаривали друг с другом и взаимодействовали друг с другом. Вот почему организация BPMN решила создать эту диаграмму, потому что они понимали, что разговоры, которые происходят между различными отделами, являются сложными, и должен был быть способ, чтобы иметь возможность продемонстрировать все части, которые были вовлечены в процесс, и все разные игроки и все разные аспекты, так что ни один мяч не упал, и все знали, где были определены обязанности. Таким образом, в бизнес-процессе, когда вы говорили о том, что у вас есть правильное чувство контекста, диаграммы бизнес-процессов действительно великолепны, потому что они визуальны, а изображения стоят 1000 слов, и когда вы видите эти вещи в очень визуальном контексте, это позволяет людям понимать намного лучше, чем, скажем, если вы написали, что ваш процесс был в формате абзаца, и вы написали их, вы знаете, физически или даже если вы пронумеровали их пулями. Наглядное представление позволяет вам иметь возможность собирать этот контекст и это понимание гораздо быстрее, чем если бы вы знали, пытаясь его прочитать или понять.
Эрик Кавана: Ну, вы могли бы также обезличить вещи до некоторой степени, верно? Там, где люди не будут воспринимать вещи так лично, и у вас будет гораздо более объективное представление о том, что на самом деле делает бизнес, и, конечно, для более сложных процессов, я думаю, что это поможет как бизнес-аудитории, так и ИТ-аудитории лучше понять, что такое большой картина в том, что в конечном итоге общая картина - это бизнес, и желание бизнеса преуспеть, давайте посмотрим правде в глаза, это довольно смутные времена. Вот почему я думаю, что время пришло, и так было всегда, но в наши дни это кажется еще более очевидным, поскольку мы видим, как определенные процессы оптимизированы или даже искоренены. Например, переход в облако, просто разгрузка всего компонента вашего сервиса, предлагаемого в облако, или какому-либо партнеру, или в любом другом случае. Но наличие этой обезличенной, четкой, схематичной модели бизнеса - очень полезная вещь для перепроектирования и для того, чтобы быть в курсе событий, верно?
Ким Брушабер: Да, и продукты ER Studio, у нас также есть много возможностей поиска и фильтрации. Поэтому, если вы хотите указать и определить, что что-то является поведением облака, вы можете пойти и настроить его и выполнить поиск, чтобы увидеть, какие части взаимодействуют в облаке, как только вы наметили все свои процессы. Или, например, скажем, вы смотрите на маркетинг и просто хотите настроить маркетинг - и я, конечно же, не хочу выбирать маркетинг - это всего лишь первое, что пришло в голову, что большинство организаций, которые имеют, Но, вы знаете, чтобы пойти и быть в состоянии сказать: «Хорошо, так что я думаю о смене моего отдела маркетинга. Это все поведение », и поэтому вы можете посмотреть на все процессы и сказать:« Хорошо, я собираюсь поместить эту тактику, которую мы используем, чтобы сделать это в облаке, и сделать это, и это повлияет на эти процессы ». кусочки, и это повлияет на этих людей ». И если у вас есть этот процесс на диаграмме, то вы можете видеть очень визуально - это все равно что смотреть на гигантскую головоломку, верно? У вас есть все эти разные кусочки головоломки, которые все играют вместе, и вы можете понять: «Хорошо, мне нужно переставить эти кусочки головоломки, чтобы все уместилось в один кусок?»
Эрик Кавана: Да, и вы знаете, я передам вам последний вопрос. И ребята, я собираюсь опубликовать ссылку на слайды из сегодняшней презентации; посмотрите на окно чата, чтобы увидеть это. Но, конечно, условия моделирования процессов и данных для информации, проходящей через системы, критически важны, потому что системы либо работают, либо не работают, а для бизнеса это может быть немного слабее. У вас могут быть обходные пути - скажем, в старые времена в конце процесса или в начале процесса или где-то между ними - вы можете иметь обходной путь, который кто-то только что обнаружил однажды, когда что-то сломалось, о чем никто не знал. Хорошо с данными, вы будете знать наверняка, потому что данные не отображаются в поле, где они необходимы, и транзакция не завершена. Но видите ли вы теперь, что А) мы движемся к более цифровой экономике, но Б) у нас все эти различные слияния и вещи происходят. Видите ли вы, что компании начинают больше ценить ценность моделирования бизнес-процессов, а также моделирования данных? Это переносится? Поскольку я точно знаю, что для моделирования данных, разработчики данных были увлечены этим на протяжении многих лет. Бизнес получает это в эти дни? Становимся ли мы ближе к тому месту, где есть необходимая оценка того, что делает этот материал?
Ким Брушабер: Ну, я имею в виду, это именно то, что мы пытаемся достичь в IDERA. У нас ER Studio Suite включает в себя как набор для моделирования данных, так и набор бизнес-архитекторов, так что спасибо за то, что вы так хорошо меня поставили в очередь.
Эрик Кавана: Ну вот.
Ким Брушабер: Но мы делаем - очевидно, что моделирование данных абсолютно необходимо для всех в информационной архитектуре, архитектуре решений, для всех, кто отвечает за данные внутри организации. И способ, которым мы создали наш продукт, позволяет бизнесу и данным работать в тесном контакте, используя наш пакет дополнений для коллективной работы предприятия, так что вы можете использовать все объекты, доступные для бизнес-процесса и Обработка данных вместе и возможность объединить эти два мира. И, конечно, у меня нет достаточно времени, чтобы вдаваться в подробности, но любой желающий может пойти и посмотреть на IDERA и посмотреть, как мы это делаем.
Но вопрос в том, что мир данных будет продолжать становиться сложным. Хранилище стало дешевле, дешевле и дешевле, и это означает, что мы будем собирать все больше и больше данных, и именно здесь обсуждались такие вещи, как Марк: «Хорошо, теперь, когда у меня есть данные, как мне анализировать Это? Как я понимаю это? Как мне экстраполировать это и как я могу использовать это для своего бизнеса? ». И, таким образом, возможность накладывать эту информацию на бизнес-процесс и говорить, вы знаете:« Мне нужно принять решение о производственном решении, и мне нужно знать, сколько раз мои грузовики задерживаются из-за снега зимой? Нужно ли мне открывать бизнес в Коста-Рике, чтобы иметь возможность отгружать вещи оттуда, а не отправлять их с севера? »И чтобы я мог рассмотреть все эти аспекты, но вы даже не знаете, что вам нужно искать в этих аспектах, пока вы не начнете некоторые, чтобы наметить этот процесс, и в этом случае это процесс транспортировки, но у каждого бизнеса есть свои сложности в своем процессе, которые они могут бросить в модель бизнес-процесса и начать понимать, куда эти части могут перемещаться,
Эрик Кавана: Я люблю это. Мне особенно нравится часть об открытии бизнеса в Коста-Рике.
Ким Брушабер: Почему нет?
Эрик Кавана: Если вам нужен пиарщик или модератор, дайте мне знать. Я разместил ссылку на слайды в окне чата, так что проверьте это окно чата. Конечно, если вы этого не видели или хотите поделиться этим с коллегами, мы архивируем все эти веб-трансляции для последующего просмотра. И вы можете написать Ким прямо здесь, у нее есть ее адрес на экране. Не стесняйтесь, чтобы отправить ей электронное письмо напрямую.
И с этим мы собираемся попрощаться с вами. Спасибо за фантастическую презентацию; это было здорово Мы встретимся с вами в следующий раз, ребята. Береги себя. Пока-пока.
